ОРГАНIЗАЦIЯ ЯК ОБ'ЄКТ УПРАВЛIННЯ

ОРГАНIЗАЦIЯ ЯК ОБ'ЄКТ УПРАВЛIННЯ.

  1. Сутнiсть i   класифiкацiя органiзацiй. 

        Передумовою здійснення менеджменту є наявність організації, в межах якої відбувається цей процес. Менеджмент виникає там, де потрібно узгоджувати дії декількох осіб. Тобто спочатку треба мати організацію, а потім потрібно створювати механізм керівництва людьми, з яких складається організація. Поняття організації вживається в двох аспектах:

• інституціональному, коли організація означає певну групу людей, що спільно досягають загальних цілей;
• процесному, коли організація означає взаємодію людей між собою.

В обох випадках щодо організації треба мати відповіді на три ключові запитання:

— Як згруповані працівники?

— Хто для кого є начальником?

— Хто які завдання виконує?

Теорія організації налічує декілька концепцій. Класичні організаційні теорії, обґрунтовані Ф. Тейлором та А. Файолем. Вони визначають такі основні риси організацій: загальна ціль чи місія; розподіл праці; координація зусиль; ієрархія повноважень і влади. Для забезпечення ефективної діяльності організацій пропонувалось використання влади як головного координаційного і мотиваційного інструменту.

Честер Бернард запропонував ряд нових ідей щодо функціонування організацій: делегування влади знизу нагору; теорію сприйняття повноважень; ключове значення інформації в керівництві організаціями; готовність кожного члена організації бути корисним для інших членів. Особливий підхід полягає в тому, що розпорядження менеджера мають узгоджуватися з особливими потребами і можливостями підлеглих.

Складовими концепції М. Вебера є: розподіл праці; ієрархія влади; мережа (системи) правил; безособовість управління, наголос на посаду. Основою для прийняття рішень мають служити правила, інструкції та процедури.

Поняття «органiзацiя» у менеджментi  вживається у двох значеннях: органiзацiя як функцiя управлiння i органiзацiя як пiдприємство, установа (заклад).

         Органiзацiя - це група людей, дiяльнiсть яких свідомо координується для досягнення загальної мети або цілей.

Органiзацiя - специфічне соціальне утворення, систематично орієнтоване на виробництво товарів i (або) послуг.

В основі поняття "організація" знаходиться відповідність певної групи кільком обов'язковим вимогам:

·        наявність хоча б двох людей, котрі вважають себе частиною цієї групи;

·        наявність хоча б однієї мети (тобто бажаного кінцевого результату), яку при­ймають як загальну всі члени певної групи;

·        наявність членів групи, які навмисно працюють разом, щоб досягнути значущої для всіх мети.

Організації можна класифікувати за такими ознаками:

·        за способом та метою утворення: формальні організації та неформальні

·        за кількістю цілей: прості та  складні організації

·        за величиною виділяють великі, середні та малі організації.

·        за юридичним статусом: юридичні особи  та неюридичні особи.

·        за формами підприємництва організації ділять на підприємства, господарські то­вариства, банки, страхові компанії, інвестиційні фонди тощо.

·        за характером адаптації до змін слід виділити механістичні організації та органістичні

Узагальнена класифікація організацій представлена на рис. 1.1.

ВИДИ ОРГАНІЗАЦІЙ

 

Рис. 1.1. Класифікація організацій

За способом та метою утворення організації поділяють на формальні і неформальні. Формальні організації - це групи працівників, діяльність яких свідомо планується, організується, мотивується, контролюється та регулюється з метою досягнення певної мети. Прикладами формальних організацій можуть бути підприємства, відділи, підрозді­ли, служби, комітети, факультети, кафедри тощо. Надалі формальні організації будемо називати просто організаціями.

Неформальні організації виникають і функціонують спо­нтанно. Найчастіше вони входять у склад формальної організації і фактично створюють­ся на засадах урахування спільних інтересів. Прикладами неформальних організацій мо­жуть бути групи любителів певних видів спорту, туризму, мистецтва, музики, економіч­них підходів тощо.

Якщо організація має одну ціль - то це проста організація. Але в економіці в основ­ному функціонують складні організації, які ставлять перед собою комплекс взаємопо­в'язаних цілей.

За величиною виділяють великі, середні та малі організації. У великих організаці­ях працюють тисячі працівників, в середніх - сотні, а в малих - десятки.

Офіційно зареєстровані організації отримують статус юридичної особи (офіційне визнання, атрибути державної реєстрації, рахунок в банку, форма підприємництва то­що). Усі інші організації є неюридичними особами.

За формами підприємництва організації ділять на підприємства, господарські то­вариства, банки, страхові компанії, інвестиційні фонди тощо.

За характером адаптації до змін слід виділити механістичні організації (характе­ризуються консерватизмом, негнучкою організаційною структурою управління, автокра тмзмом в контролі та комунікаціях, фетишизацією стандартизації тощо) та органістичні - характеризуються динамічністю, гнучкістю організаційних структур управління, розви­нутим самоконтролем, демократизацією комунікацій тощо).

2. Органiзацiя як соціальне утворення.

         Організація є системою, тобто сукупністю взаємопов'язаних, взаємодіючих еле­ментів, які складають цілісне утворення, що має властивості, відмінні від властивостей складових елементів.

На сучасному етапі усі організації розглядаються як відкриті си­стеми, тобто такі, внутрішні елементи яких взаємодіють не лише між собою, але й із зовнішнім середовищем.

Відкрита система має певні властивості, а саме:

·       цілісність (зміна однієї складової зумовлює зміну інших);

·       одноосібність (кожну складову можна розглядати окремо);

·       перспективність (розвиток у напрямі вдосконалення);

·       незалежність (можливе відокремлення підсистем);

·        спеціалізованість (здатність виконувати певний перелік робіт);

·        перетворення вхідних елементів у вихідні;

·        централізація (одна зі складових стає домінуючою);

·       зростання (тяжіння до розширення, збільшення);

·       циклічність розвитку;

·       рівновага;

·        непередбачуваність причин можливих порушень.

Відкрита система має вхід та вихід. Входом для організації як системи є усі види ресу­рсів (матеріали, капітал, робоча сила, інформація тощо); виходом є продукція, послуги, прибуток, соціальна відповідальність, освоєння ринку, забезпечення працівників.

 

Рис. 1.2. Процес функціонування організації як відкритої системи

Можна виділити такі загальні риси організацій:

·        установлення місії та цілей;

·        наявність ресурсів;

·        залежність від зовнішнього середовища;

·        горизонтальний поділ праці;

·        вертикальний поділ праці;

·        необхідність управління;

·        наявність формальних та неформальних груп;

·        здійснення певних видів діяльності.

Успіх будь-якої організації залежить від таких умов:

·        прибутковості;

·        капіталізації;

·        виживання;

·        підприємницької ініціативи;

·        розвитку комунікацій;

·       результативності (ефективності);

·       продуктивності;

·        здатності до формування культури;

·        здатності до практичної реалізації;

·       здатності до саморозвитку;

·        вміння ефективно використовувати інвестиції;

·        здатності до самовдосконалення системи менеджменту.

3.   Концепція життєвого циклу організації.

Будь-яка організація має циклічний характер розвитку, тобто проходить через певні стадії життєвого циклу, що визначають характер виробничо-господарської, Інвестиційної, фінансової та інших видів діяльності тощо.

Стадії життєвого циклу організації та характер діяльності організації відповідно до кожного етапу життєвого розвитку наведені у табл. 1.1.

Таблиця 1.1

Етапи життєвого циклу організації

 

 

За іншою концепцією життєвого циклу виділяють чотири стадії розвитку організації:

·                зародження (реєстрація, початкове інвестування діяльності),

·                зростання (нарощення обсягів виробництва та збуту, формування іміджу, зростання прибутку),

·        "пік" діяльності (макси­мальні прибутки, обсяги виробництва та збуту),

·        спадання (згортання діяльності та переорієнтація).

 

На кожній стадії життєвого циклу розвитку цілі і завдання організації міняються із-за природного зростання чи скорочення обсягів діяльності, а також істотно коректуються цілями власників бізнесу. Тому залежно від стадії знаходження організації на кривій її життєвого циклу соціальна відповідальність носить чи переважно економічний характер, чи ще й соціальний характер з дотриманням етичних норм відносин з працівниками, партнерами, місцевими співтовариствами, державою тощо. 

Таблиця 1

Критерії оцінки результативності управління соціальною відповідальністю на стадіях життєвого циклу розвитку організації

Так, на початкових стадіях розвитку (становлення, зростання) соціальна відповідальність носить переважно економічний характер, що виражається в створенні нових робочих місць, виплаті заробітної плати, податків, отриманні прибутку. 

Надалі на стадії зрілості організація найчастіше реалізує внутрішні соціальні програми (так звана внутрішня соціальна відповідальність), до яких відносяться програми, направлені на розвиток і соціальну підтримку власного персоналу, оскільки мотивованість, лояльність, прихильність персоналу – одні з найважливіших чинників успішності організації. Внутрішні соціальні програми можуть і повинні безпосередньо впливати на позитивний розвиток цих характеристик персоналу. Зрілі організації можуть реалізовувати й зовнішні соціальні програми (так звана зовнішня соціальна відповідальність), в яких прямі отримувачі благ не є працівниками організації.
Не дивлячись на те, що зовнішні й внутрішні соціальні програми не спрямовані на отримання додаткового прибутку організації, їх реалізація призводить до виникнення не лише соціального ефекту, але також і бізнес−ефекту. Проаналізувавши світовий та вітчизняний досвід, можемо зазначити, що дослідники виділяють найбільш вірогідне отримання бізнес - ефекту в таких сферах діяльності, як: фінанси, маркетинг і продажі та управління персоналом.

На початку стадії старіння організації продовжують реалізовувати внутрішні та зовнішні соціальні програми, але вони мають характер виконання раніше взятих на себе зобов’язань і поступово сходять нанівець. Наприкінці стадії старіння організації, як правило, проходять процедуру реструктуризації або закриваються. У процесі реструктурування зачіпаються інтереси багатьох груп впливу (персоналу, менеджменту, власників бізнесу, держави), що викликає необхідність проведення соціально відповідального реструктурування організації, зокрема у напрямі поваги до цінностей організації, прагненні максимально враховувати інтереси усіх зацікавлених сторін, на які може вплинути процес реструктурування. Наприклад, має забезпечуватися працевлаштування працівників, що потрапили під скорочення (так званий «аутплейсмент»). 

Соціально відповідальне реструктурування бізнесу, направлене на його збереження, додає додаткових конкурентних переваг. Воно включає зменшення рівнів ієрархій, скасування структурних елементів за допомогою аутсорсингу, розпродажів та надання самостійності структурним підрозділам організації, відмову від деяких видів діяльності або скорочення робочих місць, реорганізацію трудових процесів тощо.

На стадії відродження головна мета − пожвавлення організації, коли необхідно враховувати особливості управління соціальною відповідальністю на кожній з розглянутих стадій життєвого циклу. При цьому соціальна відповідальність носить переважно економічний характер.
Висновки. Отже, результативність управління соціальною відповідальністю на стадіях життєвого циклу розвитку організації є наслідком реалізації стратегії та політики, що визначаються цілями власників бізнесу, впливу внутрішніх та зовнішніх програм соціальної відповідальності на різні показники діяльності організації. 

Вважаємо, що обґрунтований перелік критеріїв оцінки результативності управління соціальною відповідальністю організації є найважливішою умовою ефективного процесу управління нею. Критерії оцінки результативності управління соціальною відповідальністю розглядаються нами як інструмент управління соціальною відповідальністю, що виконує двояку роль. З одного боку, вони мотивують систему управління організацією на виконання зобов’язань перед зацікавленими сторонами, а, з іншого, дозволяють виявляти причини відхилень і своєчасно усувати недоліки системи соціальної відповідальності в організації. 

Роль критеріїв оцінки результативності управління соціальною відповідальністю у виконанні зобов’язань менеджменту організації перед зацікавленими сторонами обумовлена також тим, що вони повинні враховувати кінцевий результат роботи підрозділів, що відповідають за досягнення відповідності тих або інших цільових критеріїв. Наприклад, наявність обгрунтованих критеріїв може стати обов’язковою умовою для преміювання виробничих колективів за зниження рівня виробничого травматизму, професійних захворювань, втрат робочого часу і т.п. Окрім цього, на їх основі може встановлюватися обсяг ресурсів, необхідних для виконання планових завдань у перспективі.

4. Колективи (групи працівників) в організації. 

Будь-яка організація складається із груп (колективів). Існує складне переплетіння формальних і неформальних груп в організаціях, що впливає на якість і ефективність діяльності.

Групи, які створені за бажанням керівників організації, називаються формальни­ми. Первинною функцією формальних груп є виконання певних завдань і досягнення конкретних цілей.

В будь-якій організації існує три типи формальних груп:

·        групи керівників (командні групи);

·                цільові виробничі (господарські) групи;

·        комітети.

 

Командна група керівника складається з керівника та його безпосередніх підлеглих, які, в свою чергу, також можуть бути керівниками (президент компанії та віце-президенти, директор фірми (завідувач аптеки)).

Виробничі (робочі) групи складаються з осіб, які разом пра­цюють над одним завданням (виробнича бригада). Вони вузькоспеціалізовані, мають певну самостійність. В організації можуть існувати групи технологів, маркетологів, постачальників.

Комітети - це особливі види груп, яким надані повноваження для виконання певного завдання або комплексу завдань (ради, комісії, цільові групи тощо). Комітети в організаціях зустрічаються повсюдно і створюються найчастіше для вирішення конфліктних ситуацій, гене­рації ідей, рекомендації певного плану дій тощо. Біхевіористи реко­мендують створювати відносно невеликі комітети, оскільки їх розміри впливають на якість групового рішення і можливості спілкування його членів. Комітети можуть мати лінійні та штабні повноваження. В управлінській практиці зустрічаються спеціальні та постійні комітети.

- Спеціальний комітет - це тимчасова група, сформована для досягнення певної мети чи виявлення певної проблеми.

- Постійний комітет - перманентно діюча група всередині ор­ганізації, яка має конкретну мету. Сюди можна віднести раду директорів, науково-технічну раду організації, ревізійну комісію, товариство покупців в процесі при­ватизації, групу планування, комісію з розгляду скарг працівників, комісію з пе­регляду заробітної плати та ін. На нижчих рівнях управління комітети можуть створюватись з метою сприяння підвищенню продуктивності праці, зниженню собівартості, удосконаленню технології, розв'язанню соціальних проблем, пога­шенню конфліктів в колективі працівників тощо.

Більшість теоретиків і практиків менеджменту рекомендують використовувати комітети у випадках, коли група здатна виконати ро­боту ліпше, ніж одна особа, або коли організація, передаючи всю вла­ду в руки однієї людини, піддає себе значному ризику. Наведемо кілька прикладів ефективного використання комітетів:

1. Проблема вимагає великого досвіду в певній галузі (наприклад, консультативна допомога директорові в умовах диверсифікації вироб­ництва).

2. Передбачуване рішення може бути непопулярним, а використання комітету як органу групового прийняття рішення може послабити не­вдоволення персоналу.

3. Необхідність координування роботи різних підрозділів.

4. Недоцільність і небажаність зосередження влади в одних руках.

5. Колективне прийняття рішення може піднести дух організації, і комітет здатний залучити підлеглих до процесу прийняття рішення.

Критичні зауваження стосовно діяльності комітетів пов'язані, як правило, з помилками, яких припускаються керівники організацій при створенні та забезпеченні функціонування груп.

Теоретики та практи­ки менеджменту найчастіше згадують такі типові помилки стосовно комітетів:

• відсутність чіткого описання прав та обов'язків комітету;

• неоптимальна чисельність комітету;

• сповільнене прийняття та виконання рішення тощо.

Особливу увагу менеджер повинен звертати на неформальні групи, оскільки вони можуть стати домінуючими в організації, взаємно проникати в інші неформальні і формальні групи і сильно впливати на управління.

Основні характеристики неформальних груп такі:

·        застосування соціального контролю, який здійснюється шляхом установлення і закріплення групових еталонів допустимої поведінки, жорстких санкцій, відчуження тощо;

·        існування опору перемінам, який виникає через загрози існуванню неформаль­ної групи;

·        наявність неформальних лідерів, які займають фактично таке ж становище, як і лідери формальних груп. До факторів, які виділяють лідера неформальної групи, належать: вік, освіта, поса­да, професійна компетентність, досвід, знання, інтелект, стать, характер, розміщення ро­бочого місця.

Неформальні та формальні групи мають певні спільні риси:

·        управляються з допомогою лідерів з метою розв'язання певних завдань на осно­ві конкретної ієрархії;

·        мають певну структуру управління і взаємодії;

·        використовують у своїй діяльності неписані правила (норми); застосовують певну систему винагород, заохочень і санкцій.

Але є і відмінності:

·        формальні групи створюються за продуманим планом, а неформальні - спонтанно; структура формальних груп створюється свідомо, неформальних - в результаті

соціальної взаємодії;

·        працівники формальної групи вступають до неї з метою реалізації її цілей, а до неформальної - для задоволення потреб у взаємодопомозі, тісному спілкуванні;

·        формальна група створюється, як правило, за рішенням керівників, а нефор­мальна - в результаті виникнення зацікавленості, симпатії тощо.

Різниця лише у том, що лідер формальної групи отри­мує свої повноваження офіційно (в конкретній сфері), а лідер неформальної — за рахунок визнання його групою. Тому сфера впливу неформального лідера може виходити за адміністративні межі формальної організації, але все-таки його осно­вні функції - це допомога групі в досягненні цілей та закріпленні її існування. До факторів, які виділяють лідера неформальної групи, належать: вік, освіта, поса­да, професійна компетентність, досвід, знання, інтелект, стать, характер, розміщення ро­бочого місця, свобода пересування, чуйність. Менеджеру слід враховувати і ту обстави­ну, що в групі можуть виникати два лідери: один - для виконання цілей групи, другий -для соціальної взаємодії.

Особливу увагу менеджер повинен звертати на неформальні групи, оскільки вони можуть стати домінуючими в організації, взаємно проникати в інші неформальні і фор­мальні групи і сильно впливати на управління. Не завжди пересічний працівник і навіть керівник усвідомлює те, що він вже опинився у складі неформальних груп. Для вияв­лення природи неформальних організацій група американських дослідників, до якої з часом приєднався Елтон Мейо, проводила серію експериментів на заводі Хоторна (ком­панія "Вестерн Електрик", м. Чикаго, штат Іллінойс).

На першому етапі (він проходив ще без участі Мейо) виявлявся вплив інтенсивно­сті освітлення на продуктивність праці. Робітники були поділені на дві групи: контрольну і експериментальну. При збільшенні, а потім зменшенні освітлення продуктивність праці обох груп виросла. Так було виявлено, що в колективі діють фактори, які характеризу­ються не тільки фізичними параметрами, особливостями технології, обладнання, органі­зації виробництва.

На другому етапі (тут вже приєднався Мейо) проводився лабораторний експери­мент зі складальницями реле (шість працівниць), яким була надана велика свобода спіл­кування. Вводились додаткові перерви, скорочувався робочий день, тиждень тощо. При цьому продуктивність праці зростала. Характерним виявилось те, що продуктивність не зменшилась після повернення до попередніх умов роботи.

На третьому етапі на засадах великої кількості бесід (залучалось більш ніж 20 ти­сяч працівників), опитувань, розмов було виявлено, що продуктивність праці залежить як від самого працівника, так і від трудового колективу.

На четвертому етапі на дільниці з виготовлення банківської сигналізації вво­дилось колективне матеріальне стимулювання продуктивності праці. Очікувалось, що кращі робітники будуть заохочувати гірших працювати продуктивніше. Але виявилось, що продуктивніші робітники уповільнювали темп роботи через неба­жання виходити за межі, установлені групою. В той же час гірші робітники стара­лись працювати краще. Тобто сформувався певний усереднений стереотип став­лення до праці.

Хоторнський експеримент дав можливість зробити певні висновки, а саме: 4 важливими у менеджменті є фактори поведінки; 4 значний вплив на результати діяльності організації мають стосунки підлеглих з

керівниками;

4 учасники експерименту працюють більш старанно від усвідомлення того, що во­ни причетні до експерименту (так званий "Хоторнський ефект"); 4 важливу роль у менеджменті відіграє форма контролю;

4 соціальні і психологічні фактори мають сильніший вплив на продуктивність праці при достатньо добре організованій роботі, ніж фізичні (слід відзначити відкриття Мейо, яке дозволяє виявити види соціальної взаємодії); 4 будь-яка організація є також і соціальною системою.

Таким чином, дослідники проблем менеджменту установили необхідність вивчення неформальних груп, тобто спонтанно створених колективів людей (працівників), які вступають в регулярну взаємодію з метою досягнення визначених цілей. Останні є при­чиною існування неформальних організацій і їх певної мережі.

Американський дослідник груп Джордж Хоманс виявив, що в процесі виконання завдань люди вступають у взаємодію, що сприяє появі почуттів - позитивних і нега­тивних емоцій в колективі, а також щодо керівництва. Емоції можуть викликати зни­ження ефективності діяльності організації, виникнення прогулів, плинності кадрів, па­діння дисципліни, скарг.

 

Оскільки неформальні групи є явищем об'єктивним, то менеджер повинен навчитись ефективно ними управляти. Для цього доцільно:

·        Визнати існування неформальної групи, а також те, що її знищення може зумовити ліквідацію формальної організації.

·        Вміти вислуховувати думки, міркування та пропозиції членів і лідерів нефор­мальної групи.

·        Впливати на діяльність неформальних груп шляхом залучення загальних фун­кцій, а також методів менеджменту.

·        Оцінювати кожне рішення з позиції забезпечення якісної взаємодії керівництва з неформальною групою.

·        Залучати лідерів та членів неформальних груп до участі у виробленні управлін­ських рішень.

·        Забезпечувати швидку підготовку точної інформації з метою попередження неправдивих чуток, які може розповсюджувати неформальна група.

 

Менеджер повинен розуміти, що група зможе реалізувати свої цілі і забезпечити ефективну діяльність при позитивному впливі таких факторів:

- Чисельність групи. На думку різних фахівців, групи можуть складатися з 3-9, 4-5, 5-8, 5-11 чол. Так, відомо, що найбільш ефективно працюють відділи пра­цівників чисельністю від 5 до 25 чоловік.

- Склад групи. Досвід показує, що група повинна складатися з несхожих людей, лю­дей з різними позиціями, ідеями, способами мислення, поглядами на життя тощо.

- Групові норми: гордість за свою роботу, бажання досягнути цілі та забезпечити прибутковість, принципи колективної праці, професійна підготовка, ставлення до нововведень, відносини з партнерами, способи захисту чесності, стосунки між членами колективу, методи розподілу заробітків тощо.

- Згуртованість членів групи.

- Групова однодумність, тобто механізм пригнічення окремої особистості з ме­тою збереження гармонії групи.

- Конфліктність всередині групи, її можуть зумовити відмінності в думках.

- Статус членів групи. Визначається старшинством у посадовій ієрархії, посадою, розміщенням кабінету, освітою, рівнем заробітної плати (доходів), соціальними талан­тами людей, досвідом, інформованістю тощо.

- Ролі членів групи, тобто визначення людей, які будуть займатись розв'язанням групових завдань, висуненням альтернативних рішень, підготовкою інформації, налагодженням комунікацій тощо.

- Забезпеченість групи інформацією.

- Взаємини групи з керівництвом організації, її підрозділами, службами, посадо­вими особами, а також з іншими групами.

- Наявність встановлених прав та обоє 'язків у членів групи.

- Швидкість прийняття та виконання рішень.

- Механізм прийняття компромісних рішень.

- Формування витрат (матеріальних, трудових, фінансових), пов'язаних з функ­ціонуванням груп.

 

5. Фактори впливу на органiзацiю.

Діяльність організації залежить від різноманітних факторів.

Фактори впливу на ор­ганізацію - це рушійні сили, які впливають на виробничо-господарську діяльність орга­нізації і забезпечують певний рівень отриманих результатів.

Фактори визначають будь-які процеси, що здійснюються в організації, їх можна класифікувати за двома ознаками:

·        рівень впливу (макрорівень, мікрорівень);

·        середовище впливу (внутрішнє, зовнішнє).
За рівнем впливу виділяють:

·        мікроекономічні фактори (цілі, структура, завдання, технологія, працівники, ресурси, профспілки, партії, постачальники, споживачі, конкуренти тощо), які здійснюють вплив на рівні підприємств;

·        макроекономічні фактори (законодавчі акти, державні органи влади, система економічних відносин у державі, стан економіки, міжнародні події,), які здійснюють вплив на рівні галузей та держав.

За ознакою середовища впливу виділяють фактори внутрішнього середовища ор­ганізації (формують організацію зсередини) та фактори зовнішнього середовища органі­зації (пов'язані із розглядом організації як відкритої системи).

5.1                  Складові внутрішнього середовища органiзацiї.

Внутрішнє середовище організації визначається внутрішніми факторами, тобто ситуаційними рушійними силами всередині організації.

Основними факторами внутрі­шнього середовища в будь-якій організації є цілі, структура, завдання, технологія, пра­цівники та ресурси. Характеристика внутрішнього середовища організації відображе­на в табл. 1.2.

Таблиця 1.2

Характеристика факторів внутрішнього середовища організації

Фактори	Зміст	Характеристика
Цілі	Конкретний кінцевий стан або результат, якого хотіла б добитися група людей, працюючи разом	1)     розвиток 2)     стабільність 3)виживання
Структура	Взаємовідношення рівнів управління і функціональних підрозділів, яке дозволяє найбільш ефективно досягати цілей організації	Основні оргструктури: лінійна, функціональна, комбіновані
Завдання	Перелік робіт, які повинні бути виконані певним спо­собом і в наперед обумовлені терміни	Вказуються в посадовій інструкції
Технологія	Будь-який спосіб перетво­рення вхідних матеріалів  у кінцевий продукт чи послугу	Індивідуальне та серійне виготовлення. Посередницька технологія. Телефони, факс, комп'ютери, електронна пошта, модемний зв'язок, транспорт тощо.
Люди	Центральний фактор у будь-якій моделі управління	їх роль визначається здібностями, кваліфіка­цією, обдарованістю, освітою, потребами, сприйняттям корпоративного духу, знаннями
Ресурси	Природні, матеріальні, сировинні цінності, які можуть бути використані в разі потреби для створення товарів, на­дання послуг, одержання певних результатів - ті ресурси, якими орга­нізація володіє, але ще не використовує для здійснення своєї діяльності	Основними ресурсами підприєм­ства є такі: - трудові; -   матеріальні; -  фінансові; -  інформаційні (результати маркетингових досліджень, замовлення, запити, оферти, по­ відомлення тощо); -  технологічні  (техніка, технологія тощо); -  енергетичні

 

РОЗРІЗНЯЮТЬ НАСТУПНІ ЦІЛІ ПІДПРИЄМСТВА:

- розвиток - наміри фармацевтичного під­приємства стосовно збільшення обсягу про­дажу, прибутку, інвестицій на фоні співпра­ці з іншими фірмами тощо;

- стабільність - наміри фармацевтичного під­приємства зберегти досягнутий рівень продажу,
забезпечити незмінні показники діяльності;

- виживання  -  наміри  фармацевтичного підприємства зберегти життєво важливі сегменти ринку в умовах кризи.

Під організаційною структурою  слід  розуміти впорядковану сукупність підрозді­лів, які формують рівні управління, їх взаємозв'язки та дозволяють управляти органі­зацією.

У склад організаційної структури управління входять:

·        ланки управління на кожному рівні управління;

·        розміщення, зв'язки і підпорядкованість цих ланок;

·        права, обов'язки, повноваження і відповідальність кожної ланки в межах вико­нання загальних і конкретних функцій управління;

·        чисельний і професійно-кваліфікаційний склад працівників;

·        ступінь централізації і децентралізації функцій управління.

В ієрархічній побудові ті рівні управління, які відображають виробничо-господарську структуру організації, утворюють лінійну організаційну структуру управління. Необ­хідність переробки інформації, встановлення зв'язків, забезпечення виробничо-господарської діяльності обумовили появу функціональних служб (штабів) в системі управ­ління, які в сукупності створюють функціональну організаційну структуру управлін­ня. Саме сукупність лінійних та функціональних органів дає організаційну структуру управ­ління. Таким чином, існують дві основні структури управління - лінійна та функціональна, а все інше розмаїття існуючих структур є результатом комбінації цих двох основних типів.

Лінійна організаційна структура управління

 Лінійна організаційна структура управління складається із взаємопідпорядкованих органів у вигляді ієрархічної драбинки. Кожен управлінець підпорядковується тільки одному менеджеру і всі зв'язки з вищими рівнями управління йдуть через нього. Ця структура характеризується простотою, чіткістю і зрозумілістю взаємо­відносин ланок і працівників управління. Але в зв'язку з тим, що лінійна структура вимагає високої компетентності керівництва з усіх питань, то вона може використовуватись тільки в умовах відносно простої організаційної системи з постійними умовами, завданнями і функціями менеджменту.

Лінійна структура управління є логічно побудованою і формально визначеною, але разом з тим і менш гнучкою.

 Переваги лінійної організаційної структури управління:

 - єдність і чіткість розпоряджень;

- погодженість дій виконавців;

- простота управління (один канал зв'язку);

- чітко виражена відповідальність;

- оперативність у прийнятті рішень;

- особиста відповідальність керівника за кінцеві результати діяльності свого підрозділу.

 Недоліки лінійної організаційної структури управління:

 - високі вимоги до керівника, який повинен бути підготовлений усебічно, щоб забезпечити ефективне управління;

- відсутність ланок з планування і підготовки рішень;

- перевантаження інформацією, безліч контактів з підлеглими, вищестоящими і суміжними структурами;

- концентрація влади в управлінській верхівці.

Функціональна організаційна структура управління будується на ієрархії органів, які забезпечують виконання кожної функції управління на всіх рівнях. Керівники спеціалі­зуються на окремих управлінських функціях, які виконуються відповідними спеціалістами. Недоліком функціональної структури є те, що управлінський процес розривається на окремі погано пов'язані між собою функції. Навіть якісне виконання функцій менеджменту не ліквідує цей недолік і тому ця структура практичного використання майже не має.

Функціональне управління існує поряд з лінійним, що створює подвійне підпорядкування для виконавців.

 Замість універсальних менеджерів, що повинні виконувати всі функції управління, з'являється штат фахівців, які мають високу компетенцію у своїй сфері і відповідають за певний напрям (наприклад, планування і прогнозування).

 Переваги функціональної структури:

 - висока компетентність фахівців, які відповідають за здійснення конкретних функцій;

- звільнення лінійних менеджерів від рішення деяких спеціальних питань;

- стандартизація, формалізація і програмування явищ і процесів;

- виключення дублювання і паралелізму у виконанні управлінських функцій;

- зменшення потреби у фахівцях широкого профілю.

 Недоліки функціональної структури:

 - надмірна зацікавленість у реалізації цілей і завдань "своїх" підрозділів;

- труднощі в підтримці постійних взаємозв'язків між різними функціональними службами;

- поява тенденцій надмірної централізації;

- тривалість процедур прийняття рішень.

 Недоліки лінійної і функціональної структури значною мірою усуваються лінійно-функціональними структурами.

Лінійно-функціональна організаційна структура є найпоширенішою в середовищі підприємств, що зростають, переходячи з категорії малих до категорії середніх. Управління такими підприємствами потребує більшого професіоналізму у виконанні окремих функцій, але централізація управління при цьому зберігається. Лінійно-функціональна структура дає змогу організувати управління за лінійною схемою (директор—начальник цеху— майстер), при цьому функціональні служби лише допомагають вищому керівництву кваліфіковано обгрунтувати те чи інше управлінське рішення .

Така структура управління завдяки лінійному підпорядкуванню забезпечує оперативну реалізацію управлінських рішень, сприяє підвищенню ефективності роботи функціональних відділів, дає змогу досить швидко маневрувати ресурсами, що вкрай необхідно на етапі зміцнення ринкових позицій фірми. Але така структура непридатна для підприємств, що здійснюють технологічні зміни, оскільки терміни підготовки та прийняття управлінських рішень розтягуються. Більш ефективною у цьому разі може виявитись ще одна симбіотична різновидність — лінійно-штабна структура управління, яка передбачає створення поліфункціональних штабів на рівні лінійних керівників, що забезпечує концентрацію зусиль для вирішення конкретного управлінського завдання. Така структура може бути тимчасовою і при розв'язанні проблеми розформованою. Але вона здатна стати основою для створення більш гнучких організаційних структур — дивізіональних, проектно-цільових, матричних, коли фірма вимушена урізноманітнювати асортимент продукції і виникає потреба в частих технологічних змінах.

Дивізіональна структура створюється в тих організаціях, які різко збільшують масштаби своєї діяльності і прагнуть диверсифікувати виробництво у відповідь на вимоги динамічного зовнішнього оточення. У цьому разі вирізняються відносно відокремлені й наділені великими правами для здійснення своєї діяльності структурні підрозділи. Водночас адміністрація залишає за собою право жорсткого контролю за здійсненням загальнокорпоративної стратегії, наукових досліджень, інвестицій тощо. Тому цей тип структури часто характеризують як поєднання централізованої координації з децентралізованим управлінням (децентралізація при збереженні координації і контролю).

Підтавою для виокремлення самостійних підрозділів може бути виробництво різних продуктів (або діяльність на відносно ізольованих територіях чи ж робота з різними спеціалізованими групами покупців.

Різні види дивізіональної структури мають одну й ту ж мету — забезпечити ефективнішу реакцію організації на той чи інший фактор оточення. Продуктова структура забезпечує ефективне управління розробкою нових видів продукції і використовується в основному для підприємств, зайнятих у виробничій сфері. Регіональна структура дає змогу організації краще враховувати місцеве законодавство, соціально-економічні особливості регіонів у міру розширення Ті зони діяльності. Вона буде ефективною для управління торговельними фірмами. Структура, орієнтована на споживача, дає організації можливість найповніше виявити і взяти до уваги залити тих споживачів, від яких вона найбільше залежить, тому найчастіше її використовують фірми, що надають різні послуги або зорієнтовані на індивідуалізацію великосерійного виробництва. Отже, вибір різновиду дивізіональної структури має ґрунтуватися на визначенні найважливішого чинника з погляду забезпечення реалізації стратегічних планів організації та досягнення її цілей.

Позитивним у функціонуванні дивізіональних організаційних структур є таке:

• збільшується гнучкість і адаптивність організації до умов зовнішнього середовища;

• відбувається делегування відповідальності за отримання прибутку на нижчі управлінські рівні;

• вище керівництво має змогу зосередитися на вирішенні стратегічних корпоративних завдань;

• створюються умови для формування в організації менеджерів-дженералістів, здатних вирішувати питання стратегічного управління.

Спроба подолати недоліки лінійної і функціональної структур призвела до виник­нення комбінованих структур управління, які можна класифікувати на п'ять видів - лі­нійно-штабні, лінійно-функціональні, бюрократичні, адаптивні та конгломератні.

6.   Фактори зовнішнього  середовища організації.

Зовнішнє середовище організації – сукупнiсть господарських суб’єктiв, економiчних, суспiльних i природних умов, нацiональних та мiждержавних  структур та зовнiшнiх щодо пiдприємства умов i чинникiв.

Фактори зовнішнього середови­ща доцільно поділяти на дві групи:

·        прямої дії (безпосередньо впливають на діяльність організації та залежать від цієї діяльності);

·        непрямої дії (впливають не безпосередньо, а через певні механізми й взаємовідносини).

Фактори непрямої дії мають властивість впливати через фактори прямої дії. Фактори зовнішнього середовища прямої та непрямої дії наведені на рис. 1.3.

При оцінці факторів зовнішнього середовища слід враховувати такі їх­ні характеристики:

·        Взаємозалежність усіх факторів зовнішнього середовища (зміна одного фак­тора може зумовити зміну інших).

·      Складність зовнішнього середовища (значна кількість факторів, великий спектр способів впливу).

·      Рухомість зовнішнього середовища (швидкість зміни оточення організації).

·      Динамічність зовнішнього середовища (змінність оточення організації).

·      Невизначеність зовнішнього середовища (обмеженість інформації).

·        Взаємозалежність факторів внутрішнього і зовнішнього середовищ.

·        Багатогранність зовнішнього середовища. 

 

6.1 Фактори  зовнішнього  середовища організації  прямої дії.

·        Споживачі:  фармацевтичні підприємства у рин­кових умовах орієнтуються у своїй ді­яльності на забезпечення потреб споживачів, а саме: вони займаються виробництвом таких ліків і виробів медичного призначення або їх реалі­зацією, на які з боку споживачів існують незадоволені потреби. Організація може впли­вати на формування по­питу та смаків спожи­вачів через проведення продуманої рекламної кампанії, надання додат­кового спектру послуг, більш привабливих про­позицій.

·        Постачальники. Забезпечують органі­зацію необхідними вхідними елемен­тами (ресурсами). При цьому несвоє­часні поставки, підвищення цін, не­дотримання вимог постачальниками знижує ефективність діяльності ор­ганізації. Організація може засто­совувати диверсифікаційний підхід до поста­чальників і таким чином захистити себе від пев­них ризиків та висувати свої вимоги до них.

·        Конкуренти. Заохочують фармацевтичне підприєм­ство вдосконалювати свою виробничо-реалізаційну діяльність з метою досягнення необхідного рівня кон­курентоспроможності. Якщо організація вдос­коналить споживчі, еконо­мічні, технологічні, есте­тичні та інші характерис­тики своєї продукції, то вона може суттєво впливати на своїх конкурентів.

·        Контактні аудиторії – установи, заклади, асоціації та групи людей, які виявляють реальний чи потенційний інтерес до організації і впливають на її здатність досягти визначених цілей.

Підприємство функціонує на ринку в оточенні контактних аудиторій різних типів, котрі можуть як сприяти, так і перешкоджати діяльності підприємств на ринку.

Контактні аудиторії можна поділити на дві групи залежно від здатності контролювати діяльність організації. Перша група – це контактні аудиторії, наділені контрольними функціями. До них відносять державні органи влади - державні службовці, що відповідають за реєстрацію, працівники податкової служби та статистичних органів, пожежної інспекції та санітарно-епідеміологічного контролю. Державні органи влади розробляють, формулю­ють та затверджують засади функціо­нування організацій в державі та кон­тролюють виконання дотримання необхідних вимог. Організації можуть вно­сити певні пропозиції стосовно діяльності дер­жавних органів влади, оскаржувати окремі ін­струкції державних орга­нів влади, через що вима­гати здійснення певних дій, тощо.

Друга група – контактні аудиторії, які не мають таких контрольних функцій. Контактні аудиторії засобів масової інформації (журналісти, економічні оглядачі, співробітники відділів реклами та інформації);
♦ контактні аудиторії груп громадської дії (активісти екологічного руху, руху за здоровий спосіб життя тощо);
♦ контактні аудиторії публіки — лідери громадської думки (естрадні зірки, спортсмени, політики).
Взаємини з контактними аудиторіями мають будуватися за схемою: максимальне заохочення до співробітництва одних (спонсорів, консультантів, журналістів) і врахування можливих дій інших (податкова, пожежна інспекції, санітарно-епідеміологічний контроль та ін.).

·        Інфраструктура. Комплекс взаємопов'язаних інституційних, матеріальних і нематеріаль­них елементів, які адекватно обслуго­вують систему обігу лікарських засо­бів і виробів медичного призначення та забезпечують результативність її функціонування упродовж усього шляху від виробника до кінцевого споживача.

·        Законодавчі акти. Будь-яка організація в Україні функ­ціонує на засадах базових законодав­чих актів, серед яких можна виділити: Закон України "Про підприємства", Закон України "Про господарські то­вариства", Закон України "Про опо­даткування прибутку підприємств", Закон України "Про лікарські засоби" та багато ін.

·        Профспілки. Здійснюють контроль за дотриманням трудового законодав­ства, дбають про покращення умов праці та її оплати, охорони здоров'я та відпочинку, розвитку спортивної та художньої самодіяльності.

·        Система економічних відносин. Формує умови, правила та принципи функціонування фармацевтичної ор­ганізації. В ринкових умовах підпри­ємство працює за законами попиту, пропозиції, конкуренції тощо.

·        Організації – сусіди. Впливають на організацію, працюючи з нею на одних площах, використову­ючи спільні комунікації, склади, при­міщення тощо.

6.2  Фактори  зовнішнього  середовища організації  непрямого впливу.

·        Міжнародні події. Будь-які події політичного, економічного, соціального, військового характеру, що відбуваються у світі і стосуються більше двох країн світового співтовариства.

·        Міжнародне оточення. Характеризує економічний, політичний, соціальний стан країн, з контрагентами яких співпрацює фармацевтичне підприємство.

·        Науково-технічний прогрес. Особливістю НТП є високі темпи розвитку науки, скорочення часу впровадження фундаментальних наукових винаходів, створення прогресивних технічних засобів, технологій тощо.

·        Політичні обставини. Це обставини, що склались у процесі формування державного устрою, проведення реформ, розвитку суспільства, політичної боротьби тощо.

·        Демографічні чинники стосують зміни чисельності та густоти населення, рівня народжуваності та смертності, віку, співвідношення статті населення, роду занять, міграції.

У демографічному аспекті важливим фактором є зростання чисельності населення. Це означає зростання потреб, що за наявності купівельної спроможності сприяє розвитку ринку. Проте, якщо зростання попиту населення перевищує можливості виробництва, це може викликати негативні для ринку наслідки. У цілому приріст населення, співвідношення природного і міграційного приростів впливають на місткість ринку, структуру попиту. Це слід враховувати при розробці маркетингових досліджень.

Слід враховувати також переміщення населення по території (зокрема чисельність міського чи сільського населення), його національну структуру. Сьогодні зв'язок національності споживачів і специфіки попиту вже не потребує доказів. В умовах дефіциту товарів і послуг виникає прагнення захистити місцеві ринки від "сторонніх". Для цього обмежують міграцію, вводять різноманітні "візитні картки", талони та інші атрибути механізму розподілу, але ніяк не торгівлі. Тут слід пам'ятати, що будь-які обмеження, ліміти і замінники грошей мають бути тимчасовими, тобто необхідно шукати вихід з дефіцитного болота, а не грузнути в ньому ще більше.

·        Соціально-культурні обставини. Високий рівень культури і доходів населення сприятиме формуванню висококваліфікованої робочої сили, що у свою чергу забезпечить виготовлення якісної конкурентоспроможної продукції.

·        Рівень техніки та технології. Демонструє відповідність стану техніки та технології сучасним вимогам: ресурсоекономності, простоті застосування, використанні новітніх інформаційних та комп'ютерних систем, високому рівню автоматизації, безпечності, продуктивності тощо.

·        Особливості міжнародних економічних відносин. Включають особливості здійснення міжнародної торгівлі, міграції робочої сили, вивозу капіталу, міжнародних фінансово-кредитних та валютних відносин.

·        Стан економіки. Характеризує загальний рівень розвитку економіки: високорозвинена; слаборозвинена; економіка, що розвивається; перехідна (трансформаційна) тощо.

 

Імідж організації, його характеристика та взаємозв'язок з культурою

Термін імідж (англ. image — образ) означає відображення в психіці людини у вигляді образу тих чи інших характеристик об'єкта чи явища. Теорія іміджу виникла на Заході в 60-ті роки минулого століття. її поява була зумовлена необхідністю протидії рекламній діяльності конкурентів. Суть теорії, обґрунтованої визнаним фахівцем реклами Д. Огілві, полягала в тому, що для успішної реалізації товару значно важливіше створювати у свідомості споживача його позитивний образ, аніж надавати інформацію про окремі специфічні його властивості.

У пострадянських країнах термін "імідж" з'явився в 90-х роках XX ст. у політичній сфері як "імідж політика". Сьогодні застосування терміна "імідж" поширилося на різноманітні сфери життєдіяльності суспільства та є неодмінною умовою й одним із найважливіших чинників успіху функціонування будь-якої організації, фірми, компанії, особи. В сучасній літературі поняття "імідж" має багато різних визначень.

Так, фахівець із розробки комунікативних технологій А.Б. Звіринцев під іміджем розуміє "відносно стійке уявлення про будь-який об'єкт". Соціолог В.М. Шепель визначає імідж як ореол, створений "засобами масової інформації, соціальною групою або власними зусиллями особистості з метою привернення до себе уваги"1. Маркетолог Ф. Котлер визначає імідж як "сприйняття компанії чи її товарів суспільством".

Під іміджем організації можна розуміти визначене відображення в індивідуальній чи масовій свідомості не тільки певних характеристик об'єкта або явища, а й зовнішніх атрибутів, таких як бренд, товарна марка, логотип, стиль ділової етики та іи.

Як показує досвід, діяльність як окремих людей, так і організацій у будь-якій сфері життєдіяльності суспільства оцінюється споживачами їхньої продукції чи наданих ними послуг, тому імідж має надзвичайно важливе практичне значення. Відповідно створення позитивного і привабливого іміджу окремої особи чи організації дає їм можливість зайняти лідируюче місце у світі бізнесу.

Імідж фірми — обличчя організації, спеціально створений образ компанії на ринку товарів і послуг. Імідж фірми відображає її комерційну політику: орієнтацію роботи на певні запити певного класу споживачів. Створення іміджу — результат великої роботи професіоналів у галузі маркетингу, дизайну, психології, лінгвістики і реклами, РR-фахівців.

Ретельно продуманий імідж компанії формує позитивний образ у споживачів, який стає привабливим, наділеним особливим характером. Його основні графічні засоби індивідуалізації дають можливість позиціонувати компанію на ринку, знайти свого споживача або клієнта.

Створення іміджу — питання стратегічного планування діяльності компанії. Привабливий імідж фірми може працювати довгі роки і підтримувати підприємство за складних обставин. Тому при формуванні іміджу слід спиратися, в основному, на ті поняття і матеріальні об'єкти, які асоціюються в споживачів із довготривалими цінностями життя.

Великою і необхідною частиною є робота над створенням іміджу фірми зі ЗМІ, включаючи Інтернет. Ця робота має бути постійною, уважною і дуже коректною. Вона включає безліч форм викладення інформації, але привабливість створюваного нею іміджу компанії залежить від кваліфікації РR-фахівців, які відповідають за роботу зі ЗМІ.

Розроблений спеціально імідж організації може не збігатися з іміджем, який складається або вже склався у споживача в різні моменти її роботи. Тому, якщо створений імідж компанії успішно працює, важливо підтримувати його на належному рівні та постійно стежити за зміною запитів споживачів. Цим завданням відповідає і внутрішньо-корпоративний імідж, що розробляється спеціально і підтримується всіма співробітниками компанії. Корпоративний імідж створюється і за допомогою публічних заходів: сумісних святкувань, презентацій, корпоративних зустрічей і виїздів.

Імідж формується на основі об'єктивних характеристик діяльності окремої особистості чи організації. Він може складатися як природним шляхом (результат діяльності організації чи індивіда), так і в результаті цілеспрямованої діяльності із застосуванням спеціальних соціо- і психотехнічних засобів і технологій.

 Прикладами такої діяльності є передвиборні компанії, реклама товарів, послуг і організацій. Якщо формування іміджу має мало спільного з реальним становищем в організації, то рано чи пізно він повністю руйнується. При цьому організація неминуче розпадається. Найвідомішими прикладами формування штучного іміджу можна назвати діяльність горезвісного акціонерного товариства "МММ" на початку 90-х років минулого століття в Росії, а також скандально відомої київської будівельної компанії "Еліта-Центр".

Отже, імідж може мати об'єктивну та штучну природу. Однак слід зауважити, що тільки імідж, сформований на основі об'єктивних характеристик діяльності особистості чи організації, може стати реальним фактором їхнього успіху.

Позитивний імідж в умовах сучасної високо-конкурентної економіки стає часто вирішальним фактором у забезпеченні ефективної діяльності організацій. Наприклад, висока якість японських автомобілів сформувала в останні десятиліття дуже високий їхній імідж у споживачів у всьому світі, що, у свою чергу, забезпечило японським автомобільним компаніям беззаперечне світове лідерство у сфері автомобілебудування. Як наслідок, вони витіснили з цієї позиції американських автогігантів "Дженерал моторз", "Форд" і "Крайслер".

Ціна на продукцію найвідоміших у світі виробників товарів і послуг, як правило, в декілька, а іноді й у кілька десятків разів перевищує ціну на аналогічну продукцію інших виробників (наприклад китайських), незважаючи на те, що відповідна продукція зроблена за ідентичними технологіями й на такому самому устаткуванні.

У 70-ті роки теорія іміджу трансформувалася в теорію бренд-іміджу, тобто створення образу не просто окремих товарів, а цілих їх груп або товарних сімейств, об'єднаних певним товарним знаком. Цю теорію було покладено в основу технології брендингу.

В основі формування нематеріальних активів транснаціональних компаній лежить бренд (товарна марка) відповідної компанії. За даними дослідницької компанії "Інтербренд", частка нематеріальних активів у вартості таких всесвітньо відомих компаній, як IBM і "Кока-кола", становить 83 і 96 % відповідно. Отже, щоб залучити на свій бік споживачів, продати товар, успішно конкурувати на ринку праці чи фінансовому ринку, виробники (торгові компанії), окремо взяті індивіди, банки, інвестиційні та страхові компанії повинні мати відповідний імідж. Позитивний імідж необхідний для будь-якого виду діяльності.

Як правило, виокремлюють кілька видів іміджу: дзеркальний, цільовий (або бажаний), демонстрований і поточний імідж певного об'єкта. Розрізняють також одиничний і множинний імідж.

Дзеркальний імідж — це образ-відображення себе самого. Він є складовою іміджу не лише окремої людини, а й цілої організації. Успіх роботи іміджмейкера обумовлюється тим, наскільки він спроможний відчути, зрозуміти й усвідомити, що становить дзеркальний імідж особи чи організації, на яку він працює. Якщо дзеркальний імідж "розгаданий", "розшифрований" ним правильно, то вірогідність того, що запропонований фахівцем "макіяж" буде гармонійним і вдалим, значно зростає.

Бажаний (цільовий) імідж — це бажаний, ідеальний образ, себе самого. Робота з формування іміджу окремої особи чи організації повинна починатися з формулювання основного кола понять, які має його схарактеризувати, тобто з визначення того, що має становити цільовий образ (або бажаний імідж).

Ця робота важка, але надзвичайно важлива для розробки стратегії рекламної кампанії та її проведення. Для формування іміджу організації під визначений цільовий образ спеціально розробляються фірмовий стиль організації, її товарний знак, стиль одягу співробітників і т. ін.

Демонстративний імідж спрямований на створення і презентацію образів, для яких характерна легка впізнаванність, запам'ятовуваність, відмінність від інших; підкреслення реальних позитивних чи негативних (залежно від поставленої мети) рис об'єкта; замаскування (приховування) рис, небажаних для демонстрації, й одночасно наділення недійсними (відсутніми), але вкрай потрібними для формування бажаного ставлення до нього. Демонстративний імідж може конструюватися як образ конкретного, індивідуального об'єкта або як цілісний образ групи об'єктів.

Корпоративний імідж — це імідж організації в цілому, а не окремих осіб, підрозділів чи результатів її роботи. Тут і репутація організації, і її успіхи, і ступінь стабільності. Нерідко виникає ситуація, коли створюються і "впроваджуються" декілька образів одного об'єкта, тоді вже на стадії конструювання і демонстрації утворюється множинний імідж. Найчастіше це відбувається в результаті жорсткої конкуренції на ринку символічної продукції.

Множинний імідж є наслідком розщеплення (роздвоєння, розтроєння і т. ін.) образу в результаті:

— помилок самопрезентації (якщо множинний імідж не є свідомо поставленою метою);

— неузгодженості в діях осіб, відповідальних за творення іміджу. Це призводить до того, що кожна окрема складова іміджу не працює на єдиний результат. У результаті навіть успіх в одній сфері може перекреслити іміджеві характеристики в іншій;

— зусиль опонента, суперника, ворога;

— відмінностей у соціально-економічному статусі, демографічних, психологічних характеристик реципієнтів (образ суб'єкта залежить від кута зору та дистанції сприймання (образ-впритул чи образна відстані));

— наявності низки незалежних структур замість єдиної корпорації.

Як відомо, замало "продемонструвати" імідж. Необхідно, щоб результати цієї демонстрації були позитивними, тобто були сприйняті й прийняті тими, для кого вони створювалися, тому виокремлюють ще одне поняття іміджу — "поточний імідж": коли імідж співвідноситься з образом об'єкта, який сформувався у масовій (груповій) свідомості. Поточний імідж має такі особливості:

— образ далеко не завжди повно і правильно відображає реальний об'єкт;

— він обов'язково містить ознаки, за якими цей об'єкт ідентифікується і, відповідно, виокремлюється з низки подібних;

— він є доволі сталим та інертним;

— він активно добудовується самими реципієнтами відповідно до їхніх власних психологічних особливостей.

Практика вживання терміна "імідж" свідчить про його багатозначність, що пов'язано з тим, який етап комунікативного процесу дослідник розглядає у цей момент. Формування привабливого іміджу фірми (організації, компанії) вимагає ретельної, копіткої роботи фахівців протягом тривалого часу, що підкріплюється безліччю різноманітних засобів формування попиту споживачами пропонованих компанією брендів, торгових марок або послуг.

Представники сучасної іміджелогії виокремлюють декілька підходів до процесу формування позитивного іміджу. Одні вважають, що формування іміджу компанії потрібно починати з вивчення інформації про ринок, товар, потенційних споживачів і конкурентів. Для цього пропонують розробити повний пакет послуг іміджмейкінгу, який включає:

— розробку основних графічних засобів індивідуалізації компанії (фірмовий стиль);

— розробку рекламного образу, "осіб фірми", героїв рекламних компаній, персонажів рекламних роликів та ін.;

— розробку споживчих і промислових брендів;

— послуги патентування і захисту торгової марки. Багато відомих компаній створювали свій імідж відповідно

до певного плану, так званого майстер-плану. Майстер-планування ділового іміджу — найважливіший крок, який допоможе компанії обійти конкурентів.

Майстер-план іміджу складається з чотирьох основних частин:

— створення фундаменту;

— зовнішній імідж;

- внутрішній імідж;

— невідчутний імідж.

Кожна частина спрямована на розв'язання трьох головних завдань:

— досягнення високого рівня компетенції та ефективна робота з покупцем;

— підтримка іміджу успішної компанії, який примушує покупця повірити у вас;

— установлення емоційного зв'язку з покупцем і суспільством.

Майстер-план допоможе побудувати міцний фундамент формування ефективного внутрішнього і зовнішнього іміджу.

Зовнішній (корпоративний) імідж компанії — це те, як її сприймають суспільство, засоби масової інформації та інвестори. Зовнішній імідж складається із:

— громадської думки про компанію, яка формується рекламною кампанією, якістю продукції, зв'язками із засобами масової інформації та суспільною роботою (сприйняття компанії суспільством);

— якості продукту;

— відчутного іміджу — п'ять відчуттів;

— реклами;

— суспільної діяльності;

— зв'язків із засобами масової інформації;

— зв'язків з інвесторами;

— ставлення персоналу до роботи і свого зовнішнього вигляду.

Внутрішній імідж компанії — ставлення до компанії її персоналу і керівників. Внутрішній імідж також впливає на сприйняття компанії суспільством. При розробці імідж-про-грам внутрішні, пов'язані з персоналом компанії, аспекти ділового іміджу часто не беруть до уваги. Традиційні програми, як правило, зосереджувалися на зовнішніх і візуальних аспектах іміджу.

Однак слід мати на увазі, що невидимі (малопомітні) аспекти іміджу організації (внутрішнє ставлення персоналу до роботи та його емоційна налаштованість, загальний рівень культури) впливають на репутацію компанії так само, як і явні (видимі) елементи іміджу, оскільки саме співробітники організації (фірми) уособлюють обличчя фірми, представляють її перед клієнтами, створюють із ними найважливіший емоційний зв'язок, атмосферу привабливості та, врешті-решт, позитивний імідж фірми.

Внутрішній імідж компанії (загальна атмосфера всередині компанії, співвідношення позитивного і негативного ставлення співробітників до керівників і політики компанії в цілому, відданість співробітників компанії) зумовлюється:

— рівнем організації та координації взаємодії великої кількості людей, спрямованої на досягнення спільних цілей;

— характером взаємовідносин менеджменту і працівників, кадровою політикою компанії;

— системою навчання і тренінгів співробітників;

— програмою стимулювання і заохочення працівників. Другий підхід до розуміння механізмів формування іміджу

фірми виокремлює три їхні різновиди:

— формування іміджу природним шляхом як результату діяльності організації чи індивіда (див. вище);

— формування іміджу як мистецтво "переконувати людей, впливати на їхні думки, підтримувати готовність до необхідних змін" (див. вище);

— формування іміджу спирається на застосування науково обґрунтованих і перевірених на практиці технологій1.

Реалізація такого підходу передбачає здійснення низки послідовних етапів:

— визначення стратегії виду діяльності;

— вибір необхідних технологій;

— реалізація конкретних психотехнік.

Вирішальне значення має правильне визначення стратегії. Воно ґрунтується на вмінні мислити в міжособистісному просторі, прогнозуючи реакції інших людей і співвідносячи свої дії з цими реакціями.

Слід зазначити, що процес формування іміджу в умовах перехідного типу суспільства в Україні на відміну від країн із розвинутою системою ринкових відносин і конкурентного середовища зазнає певних труднощів. Це пов'язано з тим, що в недавньому тоталітарному минулому особливої потреби у створенні привабливого іміджу в переважної більшості суб'єктів будь-якого виду суспільно корисної діяльності не було, оскільки мірою їхньої успішності було не стільки задоволення потреб споживачів у відповідних товарах і послугах, скільки виконання планових показників, установлених вищими органами. Наслідком цього є те, що формування іміджу сьогодні є проблемою не тільки для багатьох іміджмейкерів-практиків, а й для іміджеологів-теоретиків.

Окрім того, це пов'язано також із необхідністю враховувати суперечливі й мінливі потреби та очікування як окремих прошарків і груп суспільства, що отримали в спеціальній літературі назву "аудиторії іміджу", так і суспільства в цілому.

Отже, сьогодні імідж, з одного боку, є неодмінною умовою й одним із найважливіших чинників успіху в будь-якій сфері діяльності, а з іншого — його формування стикається з проблемами як об'єктивного, так і суб'єктивного характеру.

В умовах подальшого інтенсивного розвитку інформаційно-комунікаційного сектору життєдіяльності суспільства роль іміджу в забезпеченні успішного функціонування будь-якої організації чи окремо взятої особистості зростатиме. Імідж стає не тільки образом для визначеної аудиторії, а й надзвичайно важливим інформаційним продуктом, що є в розпорядженні всього суспільства.

Як правило, імідж розуміють як особливе індивідуальне обличчя компанії, але імідж — це цілісне утворення, одночасно обернене як у зовнішній світ (чим зазвичай і обмежуються, кажучи про імідж), так і всередину компанії.

 

Масштаб підприємства та його вплив на організаційну структуру

Як відомо, до середини XX ст. організаційна структура промислових підприємств будувалася на принципах замкнутого циклу виготовлення кінцевого продукту — від надходження сировини до споживання продукту. Такі підприємства мали у своїй структурі повний набір допоміжних і обслуговуючих цехів, служб, виробництв: заготівельних, ремонтних, інструментальних, енергетичних, транспортних тощо. Зрозуміло, що в умовах недосконалого поділу праці, її кооперації, підприємства з такою структурою виробництва могли бути тільки великими і навіть гігантськими.

Малі підприємства мали завжди нижчу продуктивність праці у зв'язку з порівняно високою часткою ручних робіт, нижчою їх механізацією, автоматизацією, практичною неможливістю (економічно невигідно) впроваджувати передові форми організації праці тощо. В результаті малі підприємства порівняно з великими мали вигляд кустарних. Державна політика спрямовувалася на підтримку великого виробництва, підвищення рівня його концентрації.

З другої половини XX ст. ситуація істотно змінилася. Під впливом науково-технічного і технологічного прогресу швидко еволюціонує організаційна структура промислових підприємств, з їх складу зникають допоміжні й обслуговуючі цехи, служби, окремі технологічні підрозділи, перетворюючись на самостійні підприємства.

Розукрупнення виробництва привело до появи невеликих за параметрами, але високопродуктивних за техніко-технологічними характеристиками засобів виробництва, впровадження фізико-хімічних, мікробіологічних технологій обробки сировини і матеріалів — до безперервних апаратних виробничих Систем будь-яких параметрів.

У результаті поділу праці на горизонтальну та вертикальну підвищився рівень спеціалізації та кооперації праці. Тому суттєво змінилося місце малих підприємств у структурі суспільного виробництва. Враховуючи, що техніко-технологічна база малих підприємств стала однопорядковою з великими, виникли об'єктивні умови для поєднання переваг малого і великого виробництва в єдиному суспільно організованому виробничому циклі.

Змінилась і парадигма концентрації виробництва. Сьогодні під концентрацією виробництва розуміють уже зосередження його не на найбільших підприємствах, а на підприємствах оптимального розміру. У сучасних умовах оптимальними за розмірами можуть бути як великі, так і малі підприємства.

Змінилося в суспільстві й ставлення до малих підприємств, малого підприємництва в цілому, тому виникає нагальна потреба в державній підтримці малого бізнесу.

У результаті стрімкого розвитку продуктивних сил за сучасних умов малі підприємства перетворилися з примітивних, напівкустарних на спеціалізовані високотехнологічні виробництва, в багатьох випадках — на доповнення до великих підприємств і фірм. Ефективність діяльності малих підприємств у цьому разі не поступається великим. Збільшення кількості малих підприємств за певних умов не веде до зниження концентрації суспільного виробництва, тому що вони "вмонтовані" в загальне кооперування і комбінування суспільного виробництва.

Є численні сфери діяльності, де малі підприємства — необхідне доповнення до великих. Вони виконують невигідні для великих підприємств функції. Така найважливіша умова економічної ефективності великих підприємств, як їх спеціалізація, достатньо повно дотримується там, де малі підприємства є агентами великого виробництва. Більше того, раціональна організація великих підприємств, особливо спеціалізація, ускладнюється, якщо певна частина їхньої роботи не перекладається на малі підприємства.

Таким чином, малі підприємства з короткими термінами будівництва відіграють сьогодні незамінну роль у народному господарстві. Вивільняючи великі підприємства від невластивої їм функції виготовлення виробів або деталей дрібними партіями чи від безпосереднього обслуговування споживачів, вони сприяють спеціалізації великого виробництва.

Потрібно зазначити, що техніка малих підприємств інша, ніж великих, але це не означає, що вона застійна та архаїчна. Технічний і технологічний прогрес і тут змінив засоби виробництва.

Проте фондоозброєність праці на малих підприємствах значно нижча, ніж на великих, тобто для працевлаштування однакової кількості робітників на малих підприємствах потрібно менше капіталовкладень, ніж на великих. Зі збільшенням кількості малих підприємств в Україні можна вирішити таку складну соціальну проблему, як зменшення безробіття.

Отже, розвиток малого підприємства стає важливим елементом не тільки структурної перебудови виробничого апарату, а й підвищення рівня життя населення, його трудової активності.

Перспективи розвитку малих підприємств дуже великі. Зарубіжний досвід переконує, що в усіх розвинутих країнах малі підприємства давно оформилися в самостійні структурні підрозділи малого бізнесу; вони зайняті виготовленням продукції невеликих серій, сезонного попиту, виробляють компоненти для великих підприємств. Особливо відчутна роль малого бізнесу в галузі НТП.

Невеликі науково-пошукові фірми перетворилися на важливий фактор НТП. Так, у США всередині 80-х років на малий бізнес припадало 63 % усіх зайнятих, 45 % сукупних активів, 34,9 % чистого доходу. Лише в промисловості тут функціонує близько 2 млн малих підприємств. В обробній промисловості Японії діє 6,5 млн невеликих підприємств, на яких працює близько 40 млн осіб, або понад 80 % загальної чисельності зайнятих. У країнах ЄС на малих підприємствах працює приблизно половина самодіяльного населення.

Усе це свідчить про те, що малий бізнес у ринковій економіці — провідний сектор, який визначає темпи економічного зростання, структуру і якість валового національного продукту. Але справа не тільки в кількісних показниках — цей фактор, по суті, є типово ринковим і становить основу сучасної ринкової інфраструктури. Основні переваги, характерні риси, властиві малому бізнесу, такі:

— можливість більш гнучких й оперативних рішень. Порівняно з великими корпораціями в малому бізнесі спрощена структура прийняття управлінських рішень, що дає можливість швидко й гнучко реагувати на кон'юнктурні зміни, у тому числі шляхом маневру капіталів за переключення з одного виду діяльності на інший;

— орієнтація виробників переважно на регіональний ринок. Малий бізнес ідеально пристосований для вивчення побажань, переваг, звичаїв, звичок та інших характеристик місцевого ринку;

— підтримка зайнятості та створення нових робочих місць (ця проблема надзвичайно актуальна для нашої країни);

— використання допоміжних функцій стосовно великих виробників. Великі фірми децентралізують виробничий процес, передаючи його фази малим підприємствам на основі субкооператорів;

— невеликий первісний обсяг інвестицій. У малих підприємствах менші строки будівництва, невеликі розміри, їм швидше й дешевше переозброюватися, впроваджувати нову технологію й автоматизацію виробництва, досягти оптимального сполучення машинної й ручної праці;

— економічна ефективність;

— інноваційний характер малих підприємств. Як уже зазначалося, малий бізнес відіграє виняткову роль у розгортанні науково-технічної революції.

Дрібний бізнес відіграє важливу роль в економіці країни:

— забезпечує необхідну мобільність в умовах ринку, сприяє глибокій спеціалізації та кооперації, без яких немислима його висока ефективність;

— здатний не тільки заповнювати ніші, що утворюються у споживчій сфері, а й порівняно швидко окуповуватися;

— здатний створювати атмосферу конкуренції;

—- створює те середовище й дух підприємництва, без яких ринкова економіка неможлива.

Малі підприємства відіграють значну роль у технологічних нововведеннях. Відношення нововведень до витрат на наукові дослідження й розробки малих підприємств у 3—4 рази вище, ніж у великих.

Отже, малі підприємства істотно впливають на структуру ринку й розширення ринкових відносин насамперед у результаті зміни кількості суб'єктів ринку, підвищення кваліфікації та ступеня залучення все ширших верств населення до системи підприємництва й ділового адміністрування.

Водночас розвиток спеціалізації та кооперації залучає дрібних підприємців до сфери впливу великих об'єднань. Фактично вони втрачають незалежність і перетворюються на окремі ланки більших монополій, хоч офіційна статистика враховує їх як самостійні одиниці. Великі підприємства залучають вузькоспеціалізовані малі підприємства, що виробляють для них окремі деталі й вузли. Навколо монополій, особливо в галузях машинобудування, електронної промисловості, групуються по кілька десятків і тисяч дрібних підприємств, які користуються фінансовою й технічною допомогою монополій.

В останні роки в багатьох ринкових країнах посилилася тенденція до об'єднань дрібних підприємств на основі спеціалізації та кооперації виробництва у великі галузеві структури, які сьогодні виробляють більші обсяги різноманітної продукції, у тому числі високого технічного й технологічного рівня, і досить успішно конкурують на ринках із великими компаніями й монополіями.

Важливість малих підприємств також у тому, що, ведучи запеклу конкурентну боротьбу за виживання, вони змушені постійно розвиватися й адаптуватися до поточних умов ринку, адже, щоб існувати, треба отримувати кошти для існування, а отже, бути кращими за інших, щоб прибуток діставався саме їм.

Діяльність малих підприємств у менш розвинених районах західноєвропейських країн — це основа їх соціального й економічного життя та вирішальна передумова господарського розвитку.

Західна економічна наука поглиблено вивчає мале підприємництво вже не одне десятиліття. Вітчизняні економісти тільки розпочали дослідження цього явища в добу незалежності України. Вони дослідили, що сплеск появи малих підприємств в Україні припадає на 1992—1993 рр., коли темпи зростання досягли 148,5 % . У 1994, 1995 і 1996 рр. спостерігалося деяке сповільнення темпів, вони становили 106,4, 114,7 та 101 % відповідно. Одними з найвищих за всю історію малого бізнесу в країні були темпи зростання в 1997 р. — 146 %. На початок 2001 р. у країні налічувалося 217.9 тис. малих підприємств, порівняно з 2000 р. їх кількість збільшилася на 10,6 % .

У суспільному житті взагалі немає або суто негативних, або суто позитивних явищ. Кожне з них виявляє свої риси, переважно негативні або переважно позитивні, в конкретних умовах. Однобічний підхід дооцінки переваг великих підприємств призвів свого часу до гігантоманії, так само безумовне утвердження переваг малого підприємства перед великим до абсурду може призвести до іншої крайності — деіндустріалізації суспільного виробництва.

Висококонцентроване суспільне виробництво завжди було і залишається науково-технічною й організаційною базою для величезної кількості малих підприємств. Лише за наявності великих і надвеликих підприємств, фірм, об'єднань різних типів створюються організаційні та економічні умови для поглиблення суспільного поділу праці.

Поділ праці — це процес, за якого різні види обробки продуктів відокремлюються один від одного, створюючи все нові виробництва й галузі.

Поділ праці є соціально-історичним процесом. Він перебуває в постійному русі, безперервно змінюється, що відображає певний рівень розвитку продуктивних сил, і не обмежується мікроекономічними явищами в межах одного підприємства. Це певна система суспільної праці, що складається в результаті якісної диференціації трудової діяльності в процесі розвитку суспільства.

Поділ праці є причиною виникнення товарного виробництва. Розвиток поділу праці поглиблює товарний обмін, стає важливим процесом розвитку ринкової економіки.

Розрізняють дві форми поділу праці — горизонтальну та вертикальну.

Горизонтальна — це поділ праці через поділ трудових операцій на окремі завдання. Результатом горизонтального поділу праці є формування підрозділів трансформаційного процесу. Він став основою розвитку сучасного виробництва товарів і послуг та, як правило, визначає організаційну структуру підприємства, можливості його ефективної організації.

Поділ великого обсягу праці на велику кількість незначних спеціалізованих завдань дає можливість організації виробляти більше продукції, ніж коли велика кількість робітників працює самостійно. Поділивши роботу з виготовлення та подавання їжі клієнтам між 12 працівниками, "Макдональдс" обслуговує в сотні разів більше людей за день, ніж традиційні маленькі ресторанчики з одним кухарем та кількома офіціантами.

У дуже малих організаціях (підприємствах) горизонтальний поділ праці не можна досить чітко встановити. Власники, які є водночас і управляючими маленьких ресторанів, можуть по черзі готувати їжу або обслуговувати відвідувачів.

Але більшість підприємств має такий горизонтальний поділ праці, що можна простежити функції та мету діяльності кожної ланки виробництва. Класичним зразком горизонтального поділу праці є поділ праці на виробничих підприємствах. Наприклад, це виробництво, маркетинг та фінанси. Вони є основними видами діяльності, які мають бути успішно виконаними для того, щоб фірма досягла поставленої мети.

Складні організації здійснюють чіткий горизонтальний поділ праці за рахунок утворення підрозділів, які виконують специфічні конкретні завдання та досягають конкретних специфічних цілей. Такі підрозділи часто називають відділеннями чи службами, але є й інші назви. Як і вся організація, частиною якої є підрозділи, останні репрезентують групи людей, діяльність яких свідомо координується для досягнення загальної мети.

Оскільки роботу на підприємстві поділено між підрозділами та окремими виконавцями, хтось повинен координувати їхні дії, щоб досягти загальної мети.

Тому виникає об'єктивна потреба у відокремленні управлінської праці від виконавчої. Отже, необхідність управління пов'язана з процесами поділу праці на підприємстві.

Управління, яке (в широкому розумінні) є діяльністю, спрямованою на координацію роботи інших людей (трудових колективів), також є складною системою. Диференціація та координація управлінської праці, формування рівнів управління здійснюються за допомогою вертикального поділу праці.

Вертикальний поділ праці приводить до формування рівнів керівництва по вертикалі. Більшість організацій має три рівні керівництва: верхній, середній і нижчий. Керівники кожного рівня виконують однакові функції. Відмінність лише в тому, якого значення вони надають тій чи іншій функції. Керівники верхнього рівня приділяють плануванню та організації більше часу, ніж керівники нижчих рівнів.

Керівники верхнього рівня середніх і великих організацій концентрують увагу на плануванні майбутнього, постановці мети, визначенні курсу дій, правил і процедур їх виконання. Вони відповідають за процвітання організації, а тому повинні планувати, спрямовувати та контролювати її діяльність.

До працівників (керівників) вищої ланки належать: президент компанії, міністр, ректор і т. ін. Робота керівника вищої ланки компанії є дуже відповідальною, тому що фронт роботи великий, а темп діяльності напружений. їхня робота в основному полягає в розумовій діяльності. Вони постійно повинні приймати управлінські рішення.

Керівники середньої ланки очолюють відділення та відділи. Вони повинні так організувати їхню роботу, щоб цілі організації були досягнуті, а її політика проводилася в життя, повинні добирати та "зберігати" хороших працівників. Вони відповідають за керівництво повсякденною діяльністю своїх підрозділів, контролюють роботу працівників нижчої ланки і передають оброблену інформацію для працівників та керівництва вищої ланки. На працівників середньої ланки покладається велика частка відповідальності. До середньої ланки керівників належать керівники цехів, складів, начальники ВТК, завідувачі відділів, декани та ін.

Нижчий рівень керівництва — це рівень посадових осіб, які безпосередньо керують роботою підлеглих. Посади менеджерів нижчої ланки — майстер, бригадир, керівник групи, агент з питань постачання, експедитор.

Менеджер нижчого рівня витрачає більшість часу на мотивацію та контроль підлеглих. На цьому рівні управління функції планування та організації менш важливі для менеджера, ніж функції контролю та мотивації.

Робітники нижчої ланки працюють та здійснюють контроль за виконанням виробничих завдань, використанням ресурсів (сировини, устаткування, кадрів). До молодших робітників належать лінійний працівник, токар, швачка, майстер, завідувач лабораторії та ін. Робота працівників нижчої ланки є найрізноманітнішою, характеризується частими переходами від одного до іншого виду діяльності.

Проте більшість керівників виконує всі чотири функції управління. Слід зауважити, що зрозуміло та чітко визначити кожний із трьох рівнів керівництва неможливо.

Поділ праці є важливим чинником підвищення її продуктивності. Історія свідчить: людство саме тому приділяло увагу поділу праці, що він зумовлював значне зростання її продуктивності. Економічною формулою поділу праці є спеціалізація.

Спеціалізація — це поділ старих і формування нових галузей суспільного виробництва, а також поділ праці всередині галузі. Найважливішими чинниками виробництва є розвиток ринкових відносин, зростання масштабів виробництва, науково-технічний прогрес.

Підприємства різняться за розмірами, сферами діяльності, технологічними процесами тощо. Проте всі вони як системи мають і певні спільні характеристики (загальні риси), з-поміж яких передусім треба назвати функції управління—об'єктивно зумовлені загальні напрями або сфери діяльності, сукупність яких забезпечує ефективне кооперування спільної праці.

Практично функції управління реалізуються за допомогою систем і методів управління. Привести в дію організовану систему, щоб одержати потрібний результат, можна лише через вплив на неї керівного органу чи особи. При цьому необхідні певні інструменти погодженого впливу, який і забезпечує досягнення поставленої мети, — методи управління.

Методи управління — це способи впливу на окремих працівників і трудові колективи в цілому, необхідні для досягнення цілей фірми (підприємства, організації).

Управління фірмою (підприємством, організацією) спрямоване на людей, коло їхніх інтересів, передусім матеріальне. Тому основою класифікації методів є внутрішній зміст мотивів, якими керується людина в процесі виробничої чи іншої діяльності. За змістом мотиви діяльності можна поділити на матеріальні, соціальні та мотиви примусового характеру. Відповідно розрізняють економічні, соціально-психологічні та організаційні методи управління діяльністю підприємства. Усі методи управління діяльністю підприємств органічно пов'язані та використовуються не ізольовано, а комплексно.

Проте провідними треба вважати саме економічні методи. Організаційні методи створюють передумови для використання економічних методів.

Поняття кризи, суть і зміст кризового стану організації

Термін криза (з грец. krisis) означає різкий перелом, тяжкий перехідний стан, крайня точка падіння, гостра нестача, невідповідність. В економіці термін "криза" набув поширення та визначення насамперед у зв'язку з розробкою концепції циклічності розвитку економічних систем, яка належить до фундаментальних складових категоріального апарату економічної теорії і понад сто років є об'єктом досліджень різних наукових шкіл та напрямів економічної науки.

Парадигма циклічності змін сукупного попиту та пропозиції, обсягу виробництва та доходу і відповідно стану економіки є основою теорії економічних циклів та економічної кон'юктури, яку досліджували такі видатні вчені-економісти, як М.І. Туган-Барановський, М.Д. Кондратьев, К. Маркс, Дж.М. Кейнс, И. Шумпетер, М. Фрідмен та ін. Практично жодне глибоке сучасне дослідження економічних процесів не залишає поза увагою теорію циклічності та явища, які вона пояснює. Основне завдання економічної теорії — зробити відкриття, які б сприяли досягненню рівноваги і стабільності в суспільстві.

Будь-яка система прагне до стабільного стану і хоче уникнути хаосу. Однак закони діалектики свідчать про протилежне становище. Стабільність не може існувати сама по собі, без хаосу і кризи. Стабільний стан і криза — постійні антагонізми в розвитку будь-якої системи. Історично так склалося, що розвиток людства був пов'язаний із постійною боротьбою з незгодами — війнами, епідеміями, стихійними природними катаклізмами тощо. Криза, в широкому розумінні, так само потрібна системі, що розвивається, як і стабільний стан. Кризу потрібно розглядати як переломний момент у розвитку системи, що дає простір новому витку економічних змін.

Криза змінює тенденції життєдіяльності системи, тобто порушує її стійкість, радикально її оновлює. Тому очищувальна сила кризи потрібна системі не менше, ніж спокійне безтурботне життя. Це два боки однієї медалі, закон єдності й боротьби протилежностей. Без боротьби немає розвитку. Побутує думка, що криза стосується лише процесів макроекономічного розвитку, а в масштабах фірми чи підприємства є більш-менш гострі проблеми, викликані помилками чи непрофесіоналізмом управління. Такі уявлення можуть мати негативні наслідки.

У сучасній економічній теорії поширені різноманітні пояснення сутності, феномену виникнення та розгортання кризових явищ. Як відомо, соціально-економічна система в будь-якому вигляді та будь-якій формі, чи то суспільна формація, чи то фірма або підприємство, має дві тенденції свого існування — функціонування і розвиток.

Функціонування — це підтримка життєдіяльності, збереження функцій, що визначають цілісність, якісну визначеність та змістові ознаки системи (сутнісні характеристики).

Розвиток — це набуття нової якості, процес перманентної та необоротної зміни (вдосконалення) підсистем та параметрів (складових) його діяльності, що має суттєвий характер, певну форму і позитивні наслідки для його життєздатності.

Функціонування і розвиток найтісніше пов'язані між собою. Функціонування, з одного боку, стримує розвиток і водночас є його необхідною основою, розвиток руйнує певні процеси функціонування, створюючи умови для більОтже, виникає циклічна тенденція розвитку криз, яка віддзеркалює періодичність їх настання як результат боротьби між функціонуванням та розвитком, накопичення суперечностей у межах режиму "функціонування" та об'єктивною необхідністю переходу в режим "розвиток". Отже, криза є одним із природних станів життєдіяльності, одним із частих випадків перехідних процесів.

Оскільки підприємство, по суті, є мікроекономічною системою, його розвитку притаманні властивості циклічності. Протягом своєї життєдіяльності (від створення до ліквідації) підприємство проходить низку стадій, які в теорії менеджменту отримали назву "життєвий цикл підприємства". Кожна з цих стадій характеризується особливостями формування ресурсного потенціалу, досягнутими результатами функціонування.

Кризові явища в діяльності підприємства є моментом різкого загострення суперечностей, які виникають у процесі взаємодії окремих елементів мікроекономічної систем між собою та із зовнішнім оточенням. Такі суперечності виникають між:

— кількісними та якісними характеристиками продукції (товарів, послуг) і відповідними характеристиками ринкового попиту;

— можливою і необхідною виробничою потужністю підприємства;

— необхідним обсягом ресурсів, що споживає підприємство, і можливістю їх залучення, цінами пропозиції та попиту на них;

— ринковою вартістю продукції та обсягом витрат, які виникають у процесі виробництва та мають бути компенсовані за рахунок отриманого доходу;

— між фактичним і плановим розподілом прибутку підприємства на виробничий та соціальний розвиток.

Накопичення суперечностей призводить до порушення рівноваги економічної системи та погіршення її загального стану, тобто виникає ситуація, за якої зміна зовнішніх, внутрішніх та вихідних параметрів, що діють на систему, взаємно не компенсуються, а їхня сума не дорівнює нулю. Як наслідок, спочатку погіршується, а потім поступово втрачається життєдіяльність підприємства, можливість повернення до рівноважного стану, виникає дефіцит ресурсів або можливостей підприємства для подальшого розвитку1.

Це свідчить про те, що криза є природним станом життєдіяльності підприємства. Оскільки підприємство за своєю сутністю є мікроекономічною системою, його розвитку притаманні властивості циклічності.

Подолання кризи дає можливість продовжити життєдіяльність підприємства, забезпечити його відродження на тому самому або вищому рівні організації та ефективності1. Тобто подальший розвиток підприємства можливий лише за умови подолання кризових явищ.

Причини криз, що виникають на підприємстві, можуть бути різними. Вони поділяються на об'єктивні, пов'язані з циклічними потребами модернізації та реструктуризації підприємств, а також з несприятливими впливами зовнішнього середовища організацій, і суб'єктивні, що відображають помилки і волюнтаризм в управлінні (рис. 4.5).

Причини криз можуть мати як природний характер, що відображають явища клімату, землетрусу, повені та інші ката-клізми природного походження, так і техногенний відбиток, пов'язаний з діяльністю людини.

Причини кризи можуть бути зовнішні, або екзогенні (які не залежать від діяльності підприємства), та внутрішні, або ендогенні (що залежать від підприємства). Зовнішні пов'язані з тенденціями і стратегією макроекономічного розвитку чи навіть розвитку світової економіки, конкуренцією, політичною ситуацією в країні.

Рис. 4.4. Причини криз на підприємстві

Головні зовнішні фактори кризи на підприємстві такі:

— спад кон'юнктури в економіці в цілому;

— зменшення купівельної спроможності населення;

— значний рівень інфляції;

— нестабільність господарського та податкового законодавства;

— нестабільність фінансового та валютного ринків;

— посилення конкуренції в галузі;

— криза окремої галузі;

— сезонні коливання;

— посилення монополізму на ринку;

— дискримінація підприємства органами влади та управління;

— політична нестабільність у країні місцезнаходження підприємства або в країнах підприємств — постачальників сировини (споживачів продукції);

— конфлікти між засновниками (власниками).

Вплив зовнішніх факторів кризи має стратегічний характер. Вони зумовлюють фінансову кризу на підприємстві, якщо несвоєчасно реагувати на них, тобто якщо не створено системи раннього попередження та реагування, одним із завдань якої є прогнозування банкрутства, чи така система функціонує недосконало.

Внутрішні причини кризового стану на підприємстві пов'язані, як правило, з ризикованою стратегією маркетингу, внутрішніми конфліктами, недоліками в організації виробництва, недосконалістю управління, інноваційною й інвестиційною політикою.

Головні внутрішні фактори кризи на підприємстві:

— низька якість менеджменту;

— дефіцит в організаційній структурі;

— низький рівень кваліфікації персоналу;

— недоліки у виробничій сфері;

— прорахунки в галузі постачання;

— низький рівень маркетингу та втрата ринків збуту продукції;

— прорахунки в інвестиційній політиці;

— брак інновацій та раціоналізаторства;

— дефіцит у фінансуванні;

— брак контролінгу або незадовільна робота його служб.

У розумінні кризи велике значення мають не тільки причини, а й її наслідки. Типовими наслідками кризового стану є:

— втрата клієнтів і покупців готової продукції;

— зменшення кількості замовлень і контрактів з продажу продукції;

— неритмічність виробництва, неповне завантаження потужностей;

— зростання собівартості та різке зниження продуктивності праці;

— збільшення обсягу неліквідних оборотних засобів та наявність понаднормових запасів;

— виникнення внутрішньовиробничих конфліктів і збільшення плинності кадрів;

— зростання тиску на ціни;

— суттєве зменшення обсягів реалізації та, як наслідок, недоодержання виручки від реалізації продукції.

Усе це може призвести або до руйнування організації (виробництва), або до її відновлення. Вихід із кризи не завжди пов'язаний із позитивними наслідками.

Формування організаційних структур Розрізняють такі види криз:

— стратегічна криза (коли на підприємстві зруйновано виробничий потенціал та бракує довгострокових факторів успіху);

— криза прибутковості (перманентні збитки "з'їдають" власний капітал, і це призводить до незадовільної структури балансу);

— криза ліквідності (коли підприємство неплатоспроможне або існує реальна загроза втрати платоспроможності).

Між різними видами кризи є тісні причинно-наслідкові зв'язки: стратегічна криза спричиняє кризу прибутковості, яка, у свою чергу, призводить до втрати підприємством ліквідності. Закономірним результатом розвитку симптомів фінансової кризи є надмірна кредиторська заборгованість, неплатоспроможність і банкрутство підприємства.

В економічній теорії сьогодні за проблематикою виокремлюють макро- і мікрокризи, а за структурою відносин — економічні, соціальні, організаційні, психологічні, технологічні.

Економічні кризи відображають гострі суперечності в економіці країни чи економічному стані окремого підприємства, фірми. Це кризи виробництва і реалізації товару, відносин економічних агентів, кризи неплатежів, втрати конкретних переваг, банкрутства та ін. У групі економічних криз виокремлюють фінансові кризи, що характеризують суперечності в стані фінансової системи чи фінансових можливостях фірми.

Соціальні кризи виникають під час загострення суперечностей або зіткнення інтересів різних соціальних груп чи утворень: працівників і роботодавців, профспілок і підприємців, працівників різних професій, персоналу і менеджерів та ін. Соціальні кризи можуть бути продовженням і доповненням економічних та виникати самі по собі, наприклад, з приводу стилю управління, невдоволення умовами праці, ставлення до екологічних проблем, із патріотичних почуттів.

Особливе місце в групі соціальних криз займає політична криза — криза в політичному устрої суспільства, криза влади, криза реалізації інтересів різних соціальних груп, класів, в управлінні суспільством. Політичні кризи торкаються всіх сторін розвитку суспільства і, як правило, переходять в економічні.

Організаційні кризи виявляються як кризи поділу й інтеграції діяльності, поділу функцій, регламентації діяльності окремих підрозділів як відділень адміністративних одиниць, регіонів, філій чи дочірніх фірм. В організаційному устрої будь-якої соціально-економічної системи можуть загострюватися організаційні відносини. Це виявляється в ділових конфліктах, виникненні плутанини, безвідповідальності, складності контролю тощо. Все це відбувається за надмірного чи швидкого зростання соціально-економічної системи, зміни умов її функціонування і розвитку, помилок за часткової реконструкції організації чи організаційної перестраховки, що породжує бюрократичні тенденції. Організаційна криза виявляється часто як параліч організаційної діяльності. Однією з його форм є її надмірна бюрократизація.

Психологічні кризи — це кризи психологічного стану людини. Вони виявляються у вигляді стресу, що набуває масового характеру, у виникненні відчуття невпевненості, паніки, страху за майбутнє, незадоволеності роботою, правовою захищеністю і соціальним станом. Це кризи в соціально-психологічному кліматі суспільства, колективу чи окремої групи.

Технологічна криза — криза нових технологічних ідей в умовах явно вираженої потреби в нових технологіях. Це може бути криза технологічної несумісності виробів чи криза відтворення нових технологічних рішень.

Кризи можуть бути передбачуваними (закономірними) і несподіваними (випадковими).

Передбачувані кризи настають як етап розвитку, вони можуть прогнозуватися і зумовлюються об'єктивними причинами нагромадження факторів, пов'язаними з виникненням кризи можуть бути потреби реструктуризації виробництва, зміна структури інтересів під впливом науково-технічного прогресу. Різновидом передбачуваних криз є циклічна криза.

Несподівані кризи — це результат грубих помилок в управлінні чи яких-небудь природних явищ або економічної залежності, що сприяє поглибленню і поширенню локальних криз.

Виокремлюють також кризи явні і латентні, глибокі і легкі, затяжні та короткочасні тощо.

Отже, криза — об'єктивне явище в соціально-економічній системі, в основі функціонування і розвитку якої лежить керівна діяльність людини. В економічній теорії досліджено і зроблено висновок — щоб запобігти кризі, потрібно ефективно управляти економічною системою. Можливо, в майбутньому людина взагалі виключить кризи з розвитку соціально-економічних систем, а нинішні кризи характеризують лише рівень розвитку людини, нестачу знань, недосконалість управління. Але, як свідчить практика розвитку суспільства й економіки, сьогодні в життєдіяльності сучасних підприємств неможливо уникнути кризових ситуацій. Тому дуже важлива роль відводиться загальному управлінню підприємством, й анти кризовому в тому числі.

 

 

 

Джерела інформації:

А – Основні:

1.Мнушко З.М., Діхтярьова Н.М. Менеджмент та маркетинг у фармації. Ч-1. Менеджмент у фармації. – Х.: Основа; 1998.-255с. 

2.Кузьмін О.Є., Громовик Б.П., Гасюк Г.Д.,Левицька О.Р., Мельник О.Г. Менеджмент  у фармації. Підручник. За редакцією О.Є.Кузьміна і Б.П.Громовика. – Вінниця: НОВА КНИГА, 2005. -448 с.: іл

3.Матеріали лекції.

            В – Додаткові:

1.Класифiкатор видiв економiчної дiяльностi / Наказ Держстандарту України вiд 22.10.1996 р. № 441.

2.Класифiкатор органiзацiйно-правових форм господарювання / Наказ Держстандарту України вiд 22.11.1994 р. № 288.

3. http://pidruchniki.ws/19240701/menedzhment